Um caso famoso de pensamento de grupo em que é possível identificar a presença de todos os sintomas desse fenômeno que pode ser tão prejudicial, é o do Challenger, o ônibus espacial que explodiu segundos após seu lançamento em 28 de janeiro de 1986, matando todos os tripulantes e Christa McAuliffe, uma professora que seria a primeira civil a viajar para fora da Terra. Análises mostraram que a explosão foi consequência do mal funcionamento de uma peça chamada “O-ring” devido à baixa temperatura a que estava exposto. As investigações mostraram que houve falhas no processo decisório.
No dia anterior ao lançamento, sob extrema pressão (pressão política, da opinião pública, do grupo, pressão por causa do pouco tempo até o lançamento, do impacto financeiro do adiamento do lançamento), os engenheiros e gestores da NASA e da Morton Thiokol, empresa que forneceu os “O-rings”, se reuniram para decidir se era seguro fazer o lançamento.
Os engenheiros da Morton Thiokol sugeriram adiar o lançamento para um dia em que a temperatura estivesse acima dos 11,67 graus Celsius (53 graus Fahrenheit). A recomendação foi mal-recebida pela NASA, que confrontou o time da Morton de forma hostil e pediu para que o time da Morton reconsiderasse sua recomendação.
Diante dessa reação, o pessoal da Morton pediu alguns minutos para se reunirem, reavaliarem as informações disponíveis e tomarem uma decisão. Sob pressão, o time da Morton mudou sua recomendação. O lançamento foi autorizado.
Quando em posição de liderança, uma de nossas responsabilidades é nos atentar para como as decisões estão sendo tomadas e que vieses podem estar afetando esse processo. O cuidado deve ser redobrado se estamos tomando decisões estratégicas e de grande impacto; ou se estamos em processo de negociação, já que este exige uma série de tomadas de decisão que afetarão não apenas os próximos passos do processo, mas seu resultado.
Processos de tomada de decisão são cheios de nuances e pontos de atenção. Quando as decisões são tomadas em grupo, e a maioria das decisões estratégicas e de grande impacto são tomadas em grupo, um ponto de atenção importante é o pensamento de grupo, ou groupthink.
Tomadas de decisão em grupo envolvem uma série de ações como juntar, analisar e compartilhar informações; criar opções de possíveis soluções; escolher entre as alternativas a solução que leve o grupo a seu objetivo, escolha essa que envolve considerar as diferentes perspectivas e opiniões; implementar a solução escolhida e monitorar seus resultados. O pensamento de grupo afeta negativamente esse processo em todas as suas partes.
Um artigo da Psychology Today define o pensamento de grupo como “... um fenômeno que ocorre quando um grupo de pessoas bem-intencionadas toma decisões irracionais ou não ideais, estimuladas pelo desejo de se conformar ou pela crença de que a discordância é impossível.” Nessa situação os membros do grupo não expressam dúvidas e nem discordâncias. O senso de pertencimento é abalado quando não concordam com o grupo.
O pensamento de grupo não é intencional e não é detectado com facilidade. Ele leva os membros do grupo, entre outras coisas, a desprezar informações importantes, a deixar de lado o pensamento crítico e valores éticos, focar no resultado e desconsiderando consequências negativas e efeitos colaterais. Outra consequência negativa e indesejada do pensamento de grupo é que ele acaba com a possibilidade de inovação, pois não há como gerar ideias e soluções criativas sem o questionamento de soluções padrão e da livre expressão de ideias diferentes e até antagônicas.
Há algumas condições que favorecem o estabelecimento do pensamento de grupo, de acordo com os acadêmicos Irving Janis, que cunhou o termo “Groupthink” em 1972, e Leon Mann:
· Alta coesão do grupo.
· Isolamento do grupo de fontes externas de informação.
· Falta de procedimentos metódicos para busca e avaliação de informação.
· Liderança diretiva.
· Homogeneidade nos backgrounds dos membros do grupo.
· Uma situação de alto estresse com pouca esperança de encontrar uma solução melhor do que a defendida pelo líder.
Há autores mais recente que acrescentam:
· Desencorajamento ou punição de discordâncias.
· Alto estresse e/ou pouco tempo.
· Priorização da identidade do grupo.
· Comportamento frio com quem não faz parte do grupo.
É importante sabermos identificar o pensamento de grupo nos grupos dos quais fazemos parte. Em seu estudo, Irving Janis detectou oito sintomas:
· Ilusão de invulnerabilidade: Ao se considerar um grupo especial, apresenta otimismo exagerado que leva a assumir riscos excessivos sem considerar a possibilidade de estarem errados.
· Crença na moralidade inerente ao grupo: Leva o grupo desconsiderar consequências éticas e morais de suas decisões.
· Racionalização coletiva: Leva o grupo a engajar em raciocínios enganosos e a minimizar sinais de alerta, desconsiderar dados e informações que contradigam sua tese.
· Visão estereotipadas dos que não pertencem ao grupo: uma visão “nós contra eles” que leva o grupo a ter uma imagem negativa de outsiders.
· Autocensura: membros do grupo não fazem questionamentos e não comunicam ideias ou pensamentos divergentes.
· Ilusão de unanimidade: Leva o grupo a acreditar que o pensamento da maioria é o pensamento de todos do grupo.
· Pressão direta sobre os dissidentes: membros do grupo sofrem pressão para não questionar o pensamento do grupo e para não expressar ideias, visões e raciocínios contrários às ideias do grupo.
· Guardiões de pensamento autonomeados: membros do grupo protegem o grupo de informações que contradigam ou que coloquem em dúvida o que foi decidido.
Além de nos atentarmos às condições que favorecem o pensamento de grupo e a seus sintomas, para identificarmos se o grupo do qual fazemos parte está sendo vítima do pensamento de grupo é importante também prestarmos atenção em nossas emoções, ações, reações e a como e porque chegamos a elas.
Há algumas perguntas que, quando respondidas, nos ajudam a identificar o pensamento de grupo: Me sinto pressionado e por isso não compartilho minhas opiniões e me autocensuro? Tenho medo de ser ridicularizado ou menosprezado por minhas opiniões? Eu puno colegas que expressam suas opiniões e questionamentos? Pressiono esses colegas a voltarem atrás e a entrarem em acordo com a opinião do grupo? Eu e outros membros do grupo concordamos automaticamente com as opiniões compartilhadas pelo grupo? Percebemos o grupo como invulnerável? A decisão foi verdadeiramente unânime ou houve pressão para que os membros dissidentes entrassem em conformidade com o pensamento do grupo?
Em relação a outros grupos ou a pessoas não pertencentes ao nosso grupo, podemos nos perguntar: Tenho uma visão estereotipada de pessoas de outros grupos? Diminuo ou menosprezo ideias e opiniões de quem não pertence ao grupo? Vejo o grupo oponente como mal, estúpido ou fraco? Percebo meu grupo como moralmente superior aos outros?
E agora precisamos de uma estratégia para que nosso grupo não seja vítima do pensamento de grupo. Jennifer Mueller, Sarah Harvey, e Alec Levenson decidiram estudar as exceções e ver que atitudes são adotadas por grupos que estimulam novas ideias e soluções criativas. São elas, em ordem:
1º. Desafiar o status quo.
2º. Adotar uma solução temporária.
3º. Celebrar o progresso na direção de um acordo final.
Temos uma tendência natural em recorrer a soluções padrão ou já utilizadas anteriormente em outras situações similares. Além de ser menos trabalhoso, é menos arriscado nos mantermos próximos ao status quo. Afinal, como poderíamos imaginar que aquela solução não funcionaria desta vez, já que funcionou tão bem anteriormente?
Ao desafiarmos o status quo, temos a oportunidade de analisar o problema com mais profundidade e por diferentes pontos de vista. Esse exercício pode nos trazer soluções que atendam as necessidades de mais partes envolvidas, soluções mais baratas, mais precisas, customizadas para nossa situação.
Os pesquisadores chamam de “gatilho” o momento em que um membro do grupo desafia o status quo, por ele dá início ao processo criativo de resolução do problema em questão.
O momento seguinte é o que chamaram de “ideias liminares”, em que um dos integrantes do grupo propõe uma solução que pode não ser a definitiva, mas que leva o grupo a pensar de forma concreta ao começar a analisar sobre como aquela solução pode funcionar, como seria implementada, seus custos etc. A proposição de uma ideia liminar também ajuda o grupo a começar a encontrar consenso em torno dos princípios que podem nortear a solução.
Uma das vantagens de tratarmos as ideias que surgem como soluções temporárias, é que essa perspectiva alivia um pouco da pressão que pode ser paralisante quando o que está em jogo é muito importante. Sem o compromisso de estarmos lidando com a solução definitiva, nos permitimos experimentar, testar diferentes pontos de vista e alternativas.
Em um grupo responsável pela resolução de um problema ou por desenvolver um projeto importante, normalmente buscamos consenso em torno da solução ou da ideia a ser apresentada. A demora na construção de consenso tende a ser estressante e desestimulante, pois além de gerar incertezas, interpretamos essa demora como falta de progresso nos trabalhos.
Ao adotar a estratégia de soluções temporárias, o grupo tem a oportunidade de concordar com partes da questão. Por exemplo, é possível concordar com a definição dada ao problema, mas ainda não estarem de acordo com a solução a ser dada.
Esses momentos em que acordos são conquistados podem ser vistos como progresso e devem ser celebrados como tal. Ao agir assim estamos construindo a confiança do time e de seus membros e mantendo o estímulo para prosseguirem na busca pela solução.
Como em todos os assuntos que envolvem autoanálise e autocrítica, é preciso sermos honestos e humildes para conseguirmos fazer o diagnóstico correto e tomarmos atitudes para sanar o pensamento de grupo, caso vejamos que nosso grupo é vítima dele.
Quanto mais cuidado tomamos com nossos processos decisórios, maiores as nossas chances de tomarmos uma decisão que nos leve a um resultado positivo. Isso vale para nossa vida pessoal e profissional, para decisões em série ou para as isoladas, para decisões corriqueiras ou para as mais importantes.
É essencial nos certificarmos que nosso processo decisório é eficiente, que informações importantes estão sendo levadas em consideração, que haja espaço para o contraditório e para questionamentos.
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